De Risk Management afdeling van een grote verzekeraar vraagt zich af in welke mate de zeven Risk Aspiraties als verwoord in de strategie ook daadwerkelijk leven op de werkvloer. De risk manager heeft een plan om workshops te organiseren.

De energiekamer (onderdeel van de voormalige NMa) krijgt te maken met een veranderde visie op marktwerking in de energiesector: de politiek krijgt openlijker bedenkingen bij de marktwerking en de rol van de EK wordt van geval tot geval beoordeeld. De energiesector daarentegen wordt meer volwassen en zoekt steeds meer de ruimte op. De directie wil op deze ontwikkelingen reageren door de strategie aan te passen op basis van input van medewerkers.

Een veranderende markt en afgenomen economische groei leiden ertoe dat de twaalf vestigingen van een landelijk Installatiebedrijf niet meer autonoom kunnen opereren. Naast trajecten om de samenwerking te bevorderen op ICT, administratief en logistiek gebied, wordt een MD-traject georganiseerd om de samenwerking tussen de vestigingsdirecteuren te verbeteren.

Het marktaandeel van een organisatieonderdeel van de ABNAmro is in drie jaar gehalveerd en er is geen gevoel van urgentie. Als niets verandert vallen er ontslagen en is het voortbestaan onzeker. De directeur wil een traject starten.

Een manager van een telecombedrijf heeft het gevoel achter de feiten aan te lopen, mist waardering van haar omgeving en worstelt met de samenvoeging van haar afdeling met een andere afdeling, waarvan zij leidinggevende gaat worden. Haar leidinggevende vindt dat zij ‘met de verkeerde dingen bezig is’ en haar talent te weinig benut. Een coachtraject wordt gestart.

De Provincie Noord-Holland wilde vanuit de Sector Personele Dienstverlening het mentorschap in de organisatie verder professionaliseren. De laatste jaren heeft de Sector Personele Dienstverlening (PD) gekozen voor een procesaanpak, waarbij werkenderwijs ontdekt is wat er nodig is om het mentorschap professioneel in te zetten. Provincie Noord-Holland wil nu de professionalisering van mentoren meer gericht en gestructureerd vormgeven door middel van workshops. Maar de HR professionals zijn onvoldoende toegerust om deze workshops uit te voeren.

Een toezichthoudende overheidsinstelling heeft om politiek-economische redenen de toezichtstrategie veranderd. Naast structuurveranderingen zijn trainingen en andere cultuurinterventies ingezet. Na enkele jaren wil de organisatie inzicht krijgen in het effect van deze interventies en ontwikkelt i.s.m. ROI Navigator de Toezichtmeter. Voor het bespreken van de resultaten met teams en afdelingen werden externe facilitators gezocht. In het intakegesprek bleek dat de instelling kon putten uit intern talent. Een traject voor train-de–facilitator werd opgezet.